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为什么要三思而后行？
克服情绪的不良反应，需要一种“思考性评估”方法，即通过思考理性评估我们的情绪。思考性评估为我们的思维留出了更多的空间，因此我们有机会认识到，如何有意地防止对发生的事情作出错误的判断。
在洛克菲勒掌管石油公司期间，他的一名高级主管由于作出了一个错误决策，使该公司损失了二百多万美元。坏消息传出后，公司主管人员都设法避开洛克菲勒先生，唯恐他将怒气发泄到自己身上。
第一天，公司的合伙人爱德华先生走进洛克菲勒办公到时，发现这位石油帝国的老板正伏在桌子上，用铅笔在一张纸上写着什么。
“哦，是你？爱德华先生。”洛克菲勒说，“你应该已经知道了我们的损失。我想找负责的主管谈谈，但在谈之前我做了一些笔记。”爱德华先生凑近看，原来，在那张纸的最上面写着：“某某先生曾为公司做出的贡献”。下面列出了一长串此人的优点，其中提到他曾多次帮助公司做出正确的决定，为公司赢得的利润比这次的损失要多得多。
洛克菲勒每次在遇到问题时，都会强迫自己坐下来，拿出纸和笔，分析一番。在他这样做之后，原本有可能产生的不健康的负性情绪不会再产生了，即使产生情绪，也是一种健康的负性情绪或积极情绪。洛克菲勒的这种情绪应对方式是一种与自动评估反应截然不同的方式——思考性评估，即在情绪爆发之前，先强迫自己冷静下来，理智分析，之后再决定将挑起哪一种情绪。在这种情绪产生模式中，是先有清晰的思想而后产生情绪。
孔子曾说，“君子敏于行而讷于言”，之所以“讷于言”在现代心理学上便可用“思考性评估”来阐释，即遇事要先思后说，先想清楚了再把话说出口。这种习惯与素质不仅是君子的特征，更是成就高情商所必须修炼的基本功。在运用思考性评估进行情绪调控时，你只需记住以下几个关键点：“该不该”、“值不值”、“有没有用”、“如何超越”。例如，某人顶撞了你，你该如何选择情绪，此时你可以问问自己：
遇到问题，先问自己该不该产生情绪——别人顶撞了你，而你自己并没有做错什么。道理在你这一方，按说你应该生气。
对于应该产生的情绪，再问自己值不值——“这家伙，太猖狂了，居然顶撞我！我给他点颜色看看。”于是，你大声怒呵，回敬他的顶撞。出了自己的恶气，感觉挺值的。
对于应该、值得的情绪，还须问自己有没有用——如果你的怒气发泄过后，引来的是双方更大的情绪。那就是没用，即无益于矛盾的解决。
如果有可能，问问自己能否超越现有问题，变坏事为好事——如果你的情绪反应得当，不仅可能平息双方的情绪，还可能促使双方发展出更好的关系。
这样思考后，你便能够对当前的问题与矛盾进行“重新判断”了，即自觉地从一种比较积极的角度去看待他人对你的“冒犯”了，并以一种积极的态度与妥善的情绪应对方式来处理眼前的问题与矛盾了。
另外，要真正实现科学合理的思考性评估反应模式，还需要建立科学合理的认知。这其中的道理要从情绪机制与认知模式的关系说起。
20世纪70年代初，美国心理学家沙赫特和辛格设计了一个实验：他们把实验参加者分成两大组，一个称为实验组，另一个称为控制组。实验前，他们告诉所有的实验参加者，这个实验是要考察一种新型维生素对视力的影响效果，这种新的维生素对于人体是没有任何毒副作用。在征得这些实验参加者的同意后，实验者为这些实验参加者注射了这种新型维生素。
但实际上，心理学家们给控制组的实验参加者注射的是生理盐水，而给实验组的实验参加者注射的是肾上腺素，肾上腺素会使人出现心悸、颤抖、灼热、血压升高、呼吸加快等反应而处于典型的生理唤醒状态。
注射以后，心理学家们又将实验组的实验参加者分为了三个小组：
（1）“告知组”：告诉实验参加者药物会导致心悸、颤抖、兴奋等反应；
（2）“未告知组”：对实验参加者说药物是温和的，不会有副作用；
（3）“误告知组”：告诉实验参加者药物会导致全身麻木、发痒和头痛。
然后，实验者安排了两个实验情境：“欣快”情境与“愤怒”情境。当实验参加者进入“欣快”情境时，看见一个人（实验助手）在室内唱歌、跳舞、玩耍，表现得十分快乐，并邀请实验参加者一同玩耍。而进入“愤怒”情境的实验参加者则看见一个人（实验助手）正对填写着的一张调查表发怒、咒骂、跺脚，并最后撕毁调查表；实验参加者也被要求填写同样的调查表，表上的题目带有人身攻击和侮辱性，并会引起人极大地愤怒。实验组的三小组实验参加者各有一半进入“欣快”情境，另一半进入“愤怒”情境。
实验结果：控制组和告知组的实验参加者在室内安静地进行他们的工作，毫不理会同伴的古怪行为；未告知组和误告知组的实验参
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